Как Арне Соренсон сделал Marriott крупнейшей сетью отелей

Как Арне Соренсон сделал Marriott крупнейшей сетью отелей

фото: https://i.pinimg.com/ 

Он возглавил семейное предприятие, не входя в семью, и превратил его в самую крупную и конкурентоспособную сеть гостиниц в мире. Рассказывает Sauap.org со ссылкой на VC.ru.

15 февраля 2021 года умер Арне Соренсон — третий гендиректор в истории Marriott и первый не из семьи основателей.

Под его руководством Marriott International стала крупнейшей сетью гостиниц в мире и успешно развивалась, несмотря на рост популярности Airbnb и других технологических платформ и агрегаторов номеров.

В 2018-2019 годах он попал в список лучших генеральных директоров мира по версии Barron.

Соренсон возглавил компанию в 2012 году, а к 2019 году Marriott подорожала на 226%. 20% новых построенных гостиничных номеров по всему миру принадлежат Marriott.

Как Соренсон попал в Marriott и возглавил ее

Соренсон родился в Токио в 1958 году, но практически всю жизнь провел в США: вырос в Миннесоте и получил юридическое образование. Свою карьеру он начал в юридической фирме Latham&Watkins и стал партнером со специализацией «слияния и поглощения».

Одним из его клиентов стала Marriott International — в 1993 году он представлял компанию в судебном процессе, связанном с долгами и исками от держателей облигаций.

Соренсон произвел впечатление на Джона «Билла» Марриотта, также они сдружились и нашли общий язык на фоне общих религиозных убеждений — он разделял те же ценности, что и Марриотт.

В 1996 году Билл Марриотт нанял Соренсона в Marriott — тот согласился, но с условием — не быть юристом. Он продолжил курировать слияния и поглощения компании и заключил сделку о покупке Renaissance Hotel Group за $1 млрд.

В течение двух лет он стал старшим руководителем отдела бизнеса, а затем — финансовым директором компании и главным операционным директором. В 2003 году Соренсон стал президентом Marriott в Европе, управлял бизнесом во время мирового финансового кризиса 2008 года.

Билл Мариотт воспитывал Соренсона как члена семьи и учил его семейным идеалам — например, готовности рисковать и верности семейному девизу «Успех не вечен».

В 2005 году Билл Марриотт отказался от прямой передачи бизнеса детям.

Старший сын Стивен тяжело болел и умер в 2013 году, дочь Дебора покинула Marriott в 1990-х и вернулась в семейный бизнес в 2006 году, а Джон Марриотт — третий страдал от наркотической и алкогольной зависимости, хотя и вырос от повара до операционного директора, и не смог стать преемником.

В 2012 году, когда Билл ушел на пенсию, главой Marriott стал Соренсон — ключевую роль сыграли общие ценности и компетентность в управлении бизнесом.

«Он приехал сюда работать 15 лет назад и делает все возможное, — говорил Билл Марриотт о Соренсоне. — Он очень хороший человек, отличный семьянин и очень способный. Он понимает культуру Marriott и принимает ее».

Как устроен бизнес Marriott

Особенность бизнеса Marriott — компания избавилась от права владения недвижимостью и сосредоточилась на клиентском сервисе.

Большая часть гостиниц Marriott работает по франшизе и платит процент от выручки за использование бренда, программы лояльности, системы бронирования. Остальные отели доплачивают Marriott за то, что компания управляет их объектами.

При этом Marriott контролирует все рабочие процессы, включая наем сотрудников отеля, но практически все основные издержки — заплаты, маркетинг, ремонт зданий оплачивают владельцы недвижимости, писал Forbes.

Владелец может передать маркетинг самой Marriott — за свой счет. «Это получается дешевле, чем заниматься рекламой самостоятельно и платить комиссию онлайн-агрегаторам», — считает гендиректор MCR Development Тайлер Морс, крупный фрайчайзи Marriott.

А «легкие» сервисные активы позволяют быстро наращивать прибыль за счет комиссии франчайзи, а не за счет огромных инвестиций по строительству новых отелей, пишет Fortune. За три года управления Соренсон нарастил объем комиссий от управления и франчайзинга на 31% — до $2 млрд.

Что сделал Соренсон на посту главы Marriott: акцент на миллениалах, сделка на $13 млрд и постоянный рост

Marriott в 2012 году была «хорошо отлаженной машиной», пишет The Wall Street Journal. В частности, компания была лидером в обслуживании путешественников, которым был необходим комфортный и надежный сервис, знакомый независимо от города и страны.

Во главе Marriott Соренсон решил перестроить работу компании в соответствии со своим представлением будущего гостиничной отрасли. Например, он делал большой акцент на миллениалах — считал, что молодому поколению нужны отели с «инстаграммным характером», а не единообразие по всему миру.

Поэтому он запускал новые бренды Marriott с экспериментальными гостиницами: с крошечными комнатами или большими общественными пространствами, а также сотрудничал с «независимыми отелями».

Создание крупнейшей сети отелей

Главное его достижение — Marriott стала крупнейшей сетью отелей в мире с 1,4 млн номеров и опередила Hilton. Для этого в 2015 году он предложил Биллу Мариотту купить конкурента Starwood, управляющего сетями отелей The W, The St.Regis и Le Meridien.

Тот согласился, и в процессе обсуждения сделки Marriott обогнал предложения от сети отелей Hyatt и китайской страховой компании Anbang.

На тот момент капитализация Marriott составляла $20 млрд, тогда как сделка оценивалась в $13,6 млрд.

Соренсон позже признавался, что сначала сделка казалась неинтересной, так как Marriott и так росла хорошими темпами, а экономическая выгода от поглощения конкурента «не была убедительной». Но Starwood оказалась важной для стратегического развития, и Соренсон решил рискнуть.

«Такие компании выставляются на продажу не чаще чем раз в 10-20 лет. Если вы не рискнете, то будете всегда оглядываться и думать: мы должны были это сделать? Поэтому мы рискнули», — поделился Арне Соренсон.

Более того, он отговорил коллег объявить покупку триумфом.

«Мы не сделали ничего, за что нас можно поздравить. Мы заплатили за Starwood больше всех, и это не победа. Победа будет тогда, когда мы сделаем что-то с этой сделкой, и работа над этим только начинается», — говорил Соренсон.

В результате слияния в портфель Marriott вошло около 381 тысячи номеров, он вырос до 1,2 млн номеров — на 50% больше, чем у Hilton и на 62% больше, чем у InterContinental Hotels.

К 2017 году Marriott контролировала каждый седьмой отель Северной Америки и каждый 14-й отель в мире.

«Я вел переговоры с Expedia об очень сложной сделке, которая не состоялась. И понял, что в будущем нам потребуется гораздо больший масштаб, чтобы онлайн-агентства (Booking.com и другие) не забрали куда большую часть наших бронирований», — вспоминал Арне Соренсон.

Благодаря сделке у Marriott появилась целая линейка гостиниц в различных категориях: люкс, средней стоимости, высокого уровня обслуживания, а также апарт-отели Element для любителей активного отдыха и урбанистические отели Aloft для деловых людей, считает Fortune.

Как изменилась структура Marriott после сделки 

Огромный размер позволяет Marriott заключать выгодные для себя сделки с туристическими онлайн-агентствами и операторами — такими как Expedia.

Программа лояльности для удержания от использования агрегаторов

Второе достижение Соренсона — объединение программ лояльности Marriott Platinum и Starwood SPG для создания крупнейшей программы лояльности в отрасли со 133 млн пользователей.

Она получила название Marriott Bonvoy и должна была привлечь активных путешественников и «вознаградить их» за проживание в сетях гостиниц. Бонусные баллы можно было потратить на аренду автомобилей, покупку круизов и другие услуги.

В 2018 году члены Bonvoy бронировали около 50% номеров. Вознаграждение в среднем составляло 6-7% от потраченной суммы проживания — больше, чем кэшбек по многим кредитным картам, говорил Соренсон.

Единая и мощная программа лояльности должна была не только привлечь новых клиентов, но и удержать их от перехода к онлайн-агрегаторам номеров, считал глава Marriott.

Мы ценим онлайн-агрегаторы. Они часто приводят к нам новых клиентов, например, редких путешественников, которых мы сможем впечатлить и превратить в постоянных посетителей.

«Тем не менее, это комиссионный бизнес. Мы предпочитаем, чтобы гости бронировали номера напрямую, особенно участники бонусной программы. Чтобы стимулировать это, мы создали эксклюзивные тарифы для клиентов, которые обеспечивают лучшую цену на номер», — рассказывал Арне Соренсон.

Борьба с Airbnb

Чтобы конкурировать с Airbnb в 2019 году Соренсон запустил бизнес по краткосрочной аренде домов с совместным проживанием Marriott Homes & Villas. Он насчитывает 2500 домов и сочетает стандарты качества основной сети Marriott с большими пространствами с относительной свободой.

Дом из Homes & Villas

Соренсон считал, что бизнес по совместной аренде жилья — «не временная прихоть», а новое и серьезное направление в туристическом секторе.

На него должны обратить внимание владельцы гостиниц, но не для того, чтобы заработать на нем, а чтобы удержать внимание новых клиентов и не дать им снять жилье на других платформах.

Самое большое преимущество отелей перед компаниями по краткосрочной аренде — возможность сделать качество проживания «менее дурацким для гостей», говорил глава Marriott.

Обычно при аренде через агрегаторы обслуживание остается на совести хозяина дома, тогда как в Homes&Villas клиенты получают те же возможности, что и в гостиницах сети. Например, круглосуточную поддержку, Wi-Fi, телевизор, посуду и микроволновку, фен и профессиональную уборку, также действует и бонусная программа Bonvoy.

«Airbnb всегда будет нашим конкурентом. Она создала отличную платформу с миллионами объявлений — номинально у нее больше комнат, чем в нашей системе. Но наши комнаты заняты практически каждую ночь, тогда как у нее могут быть вовсе недоступны для бронирования.

Бизнес-модель Airbnb совсем другая. Некоторые предложения существенно дешевле, но мы никогда не хотели быть самым дешевым поставщиком услуг по проживанию. Мы хотим быть качественным оператором жилья и услуг. Мы дает пользовательский опыт, на который рассчитывают клиенты, и за это они возвращаются к нам», — считал Арне Соренсон.

Но больше Airbnb Соренсон опасался прихода Google и Amazon в туристический бизнес. «Когда появился Amazon, я убеждал себя, что мы защищены в отличие от розничных магазинов — ведь отправить кому-то ночь в отеле посылкой нельзя. Но сейчас я понимаю, что этой защиты недостаточно», — признавался Соренсон в 2017 году.

Его стратегия заключалась в постоянном росте — главе Marriott всегда казалось недостаточным число отелей сети.

Для продолжения роста в 2017 году Marriott отправилась в Китай и к 2020 году увеличила число отелей с 54 до 350. Также Соренсон запустил отели на Кубе, в Южной Америке, Африке, Карибском бассейне, Южной Азии и других территориях.

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями!

Без активной гиперссылки на материал Sauap.org копирование запрещено!

Предыдущая Почему одни птицы ходят, а другие прыгают: логика природы
Следующая Как определить приоритеты, когда постоянно завален делами

0 Комментарий

Комментариев пока нет!

Вы можете быть первым оставив комментарий на этом посту!

8 + 14 =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

 

Top